"Bao giờ đầu óc những doanh nhân du kích mới rời bỏ khu rừng rậm?"
Alan Phan - Chủ tịch Quỹ Đầu tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai.
"Trong khi các DN Á châu bận lên kế hoạch toàn cầu như Samsung, Hua Wei, hay Djarum, Shangri La, có những DN Việt vẫn coi chuyện chặt rừng làm thủy điện và trồng cao su là lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất..."
Khi tư duy của người quản lý bị giới hạn bởi tầm nhìn du kích thì doanh nhân chỉ có thể trở thành một tiểu thương.
Do phải trải qua nhiều cuộc chiến tranh chống giặc ngoại xâm với tư duy lấy yếu thắng mạnh, lấy ít địch nhiều, chiến thuật du kích đã ăn sâu vào tư duy và văn hóa của không ít người Việt Nam. Không những thông dụng trong các ứng xử hàng ngày, nhiều doanh nhân còn coi đây là chiến thuật căn bản trong điều hành, quản lý công ty.
Dựa trên "Binh Pháp" Tôn Tử, qua năm tháng, chiến thuật du kích đã được phát triển thành một hình thái "sống và đánh" dựa trên đặc điểm sau đây.
Trước hết, du kích quân thường là những phe nhóm nhỏ nên họ phải tránh đối đầu trực tiếp với đại quân của địch. Tập trung vào những trận chiến nhỏ, có lợi thế đặc biệt để tấn công nhanh và rút lui nhanh. Như vậy, nhóm du kích phải năng động, dùng nhiều xảo thuật để gây bất ngờ cho đối phương, dựa chủ yếu vào sự liều lĩnh và sáng tạo, thay vì nguồn tài lực lớn, để làm hao mòn đối phương cho đến khi họ chán nản và bỏ cuộc.
Lối kinh doanh du kích cũng làm tốn khá nhiều giấy mực của giới nghiên cứu. Các sách dạy phương thức quản trị và tiếp thị du kích tràn ngập các tiệm sách. Còn ông Harv Eker đã nổi danh khi lập ra cả một trường với tên gọi "Guerrilla Business School" để dạy hàng ngàn doanh nhân trẻ về chiến thuật này. Ông cho đây là cách hay nhất để khởi nghiệp cũng như để điều hành các doanh nghiệp tư nhân nhỏ. Lợi thế lớn nhất chống lại các đối thủ là xài tiền rất tiết kiệm qua các thủ thuật làm ăn khôn ngoan, mưu mẹo để tạo hiệu quả lớn trong hoạt động.
Tôi hoàn toàn đồng ý về tác dụng của chiến thuật du kích trong nhiều trường hợp làm ăn, đặc biệt là khi doanh nghiệp của chúng ta còn non trẻ và cố gắng để tồn tại. Nhưng khi tư duy của người quản lý bị giới hạn bởi tầm nhìn du kích thì doanh nhân mãi vẫn chỉ ở dạng tiểu thương, dù thành công trong việc kiếm tiền cho cá nhân và gia đình, chưa nói tới chuyện sánh vai với các doanh nghiệp đang dẫn đầu trên những sân chơi lớn bé của thế giới.
Yếu điểm của việc kinh doanh du kích chính là mặt trái của những yếu tố đã tạo nên sức mạnh cho chiến thuật này.
Vì nghĩ là mình còn nhỏ bé và phải né tránh các đối thủ nên doanh nhân du kích thường ngại ngùng khi ra biển lớn để cạnh tranh trực tiếp trong một môi trường xa lạ. Gần đây tôi thấy nhiều doanh nghiệp đã lên kế hoạch mạo hiểm tấn công thị trường mới (qua kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ, dùng đòn bẩy M&A và quản lý quốc tế) nhưng cuối cùng phải rút lại kế hoạch này vào giờ chót, chẳng khác gì một du kích quân không muốn rời bỏ địa bàn mà mình đã bám trụ lâu ngày.
Một yếu kém khác là sự năng động thiếu cân đối. Vì quá năng động, doanh nhân du kích chộp lấy cơ hội kinh doanh mới không ngần ngại, gây đầu tư dàn trải. Khác với một chiến thuật phát triển sâu rộng và lâu dài khi ra biển lớn, ở trường hợp này, du kích quân thường nghĩ các cơ hội này dễ thực hiện, đánh nhanh rút gọn, không nhiều rủi ro. Giờ thì ai cũng thấy rõ hậu quả của việc đầu tư dàn trải của nhiều doanh nghiệp cả lớn lẫn nhỏ của Việt Nam, khi giá chứng khoán và bất động sản lao dốc chưa thấy điểm dừng.
Tư duy du kích cũng làm nảy sinh văn hóa mù mờ, thiếu minh bạch và sự liêm chính. Vì dựa vào yếu tố bất ngờ, cần che giấu kỹ thực lực cũng như ý định của mình nên doanh nghiệp du kích dùng nhiều cách thức để ngụy trang, khiến chuyện cởi mở hoàn toàn (full disclosure) trở thành một vấn đề lớn cho đối tác, khách hàng và nhân viên. Khó ai mà đoán biết được suy nghĩ của các vị chủ nhân hay nhà quản lý về mục tiêu sau cùng hay những sắp xếp đằng sau hậu trường.
Trong chiến thuật, sinh mạng của du kích quân tùy thuộc rất nhiều vào mức độ tin cậy vào đồng đội, đối tác và các quan hệ mật thiết. Đó là lý do doanh nghiệp du kích thường dùng "gia đình trị", vì không đủ lòng tin vào người ngoài để có thể sử dụng nhân tài; không rõ ràng trong chuyện làm ăn với người lạ và coi quan hệ với quan chức là xương sống, quan trọng hơn sản phẩm, khách hàng, hay kế hoạch phát triển.
Tệ nhất trong tư duy du kích là khi xảy ra những sai trái về quản trị cũng như đạo đức thì người ta thường sử dụng một lối biện hộ là: vì mình nhỏ yếu nên được phép sử dụng những chiêu đòn không chính thống hay còn gọi là đòn tà. Cứu cánh biện minh cho phương tiện là câu nói nằm lòng của những kẻ cơ hội.
Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã than phiền về cách làm và cách nghĩ ngắn hạn này của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Đây cũng chính là điều khá phổ biến ở Trung Quốc. Vẻ bề ngoài hấp dẫn, ấn tượng ban đầu luôn đi kèm với những "chiêu đòn" hiểm hóc. Tới đây lại nghĩ tới một chuyện. Tôi hay mua kẹo hạt điều của Việt Nam để tặng bạn bè
Ngay cả với những thương hiệu hàng đầu, lớp hạt điều trên mặt luôn lớn, đều và sạch, không giống như lớp hạt điều phía sau: đen, nhỏ, gẫy vụn và chứa nhiều đường hơn. Sau khi thử qua 7- 8 thương hiệu để tìm một sản phẩm có chất lượng đồng nhất, tôi đành bỏ cuộc. Trong giới mua hàng quốc tế, hàng hóa xuất khẩu từ Việt Nam hay Trung Quốc thường bị mang tiếng xấu này, từ áo quần áo, giầy dép cho tới đồ gỗ, thực phẩm. Điều này gây cho đối tác cảm giác doanh nghiệp Việt Nam không có ý định làm ăn trung thực và lâu dài, mặc dù không phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng như vậy.
Cuộc kháng chiến chống Mỹ đã đi vào lịch sử hơn 30 năm và ngày nay lớp cư dân toàn cầu trẻ trên thế giới không biết nhiều về Việt Nam. Một sinh viên cao học Mỹ thậm chí đã hỏi tôi Việt Nam có nằm gần Iran và Iraq hay không? Một cô bán hàng người Ấn, sau khi tốt nghiệp cử nhân sử học, nói là Việt Nam liên minh với Nhật để đánh Mỹ và Đức trong một thế chiến nào đó thời Trung Cổ. Đây không phải là hai trường hợp ngoại lệ. Hiểu biết về Việt Nam trên thế giới không như những gì chúng ta mong đợi.
Trong khi các lãnh đạo doanh nghiệp Á châu bận rộn lên kế hoạch toàn cầu như Samsung của Hàn Quốc về hàng điện tử, Hua Wei của Trung Quốc về thiết bị viễn thông, hay Djarum của Indonesia về thuốc lá, Shangri La của Singapore về khách sạn, có những doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam vẫn coi chuyện chặt rừng để làm thủy điện và trồng cao su là lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất trong những năm tới. Giống như khi người Pháp đến Đông Dương lần đầu hơn 120 năm về trước.
Bao giờ đầu óc của những doanh nhân du kích mới rời bỏ được khu rừng rậm?
T/S Alan Phan - Chủ tịch Quỹ Đầu tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai.
Ông đã làm việc tại nhiều công ty đa quốc gia ở Wall Street và phát triển công ty Hartcourt của mình thành một tập đoàn niêm yết trên sàn Mỹ với thị giá hơn 700 triệu dollars. Ông sống và làm việc tại Trung Quốc từ 1999.
T/S Phan tốt nghiệp BS tại Penn State (Mỹ), MBA tại American Intercontinental (Mỹ), Ph.D tại Sussex (Anh) và DBA tại Southern Cross (Úc).
Ông đã xuất bản 7 cuốn sách bằng tiếng Anh và tiếng Việt.
Email:
aphan@asiamail.com
