Chuyện lựa chọn CEO ngoại tộc ở Marriott

[TiCan]

Trải qua nhiều thập kỷ, Bill Marriott đã từng kỳ vọng con trai mình sẽ trở thành thế hệ thứ ba lãnh đạo tập đoàn khách sạn toàn cầu của gia tộc Marriott. Nhưng dần dần ông đã nhận ra mình phải tìm đến một sự lựa chọn khác.


Sau đây là câu chuyện lựa chọn CEO ngoại tộc đầu tiên của Tập đoàn khách sạn Marriott qua lời kể của Bill Marriott:


Năm 1964, tôi trở thành người đứng đầu của Marriott, nhiều người đã rất ngạc nhiên. Lúc đó tôi mới chỉ 32 tuổi và làm toàn thời gian ở công ty mới được 8 năm. Cha tôi là người đã thành lập ra doanh nghiệp này từ năm 1927, bắt đầu chỉ với một quầy bán bia ở Washington, DC, trước khi chuyển sang kinh doanh nhà hàng khách sạn.


Ông có một phó chủ tịch điều hành dày dạn kinh nghiệm, lớn hơn tôi 20 tuổi.Rất nhiều người đã cho rằng người đó sẽ kế nghiệp cha tôi. Vị phó chủ tịch đó cực kỳ xuất sắc về tài chính nhưng lại quá chi li và cầu toàn. Ông ấy đã giành nhiều thời gian thảo các bản hợp đồng và làm việc với các luật sư của công ty. Tuy nhiên ông không phải là người có kỹ năng giao tiếp tốt và cũng không hiểu được các hoạt động của doanh nghiệp.


Khi đó, một giám đốc cấp cao trong hội đồng quản trị, (vị này đang làm chủ tịch 2 công ty) và cha tôi thực sự đã được nhờ rất nhiều từ ông ấy. Ông này cho rằng, phó chủ tịch điều hành không phải là một lựa chọn tốt cho chiếc ghế cao nhất. Ông đã đề xuất với cha đưa tôi lên nắm quyền điều hành.


Thực ra, tôi đã học hỏi được từ các doanh nhân đến thăm nhà hàng với cha mình từ khi còn là một cậu bé. Tôi cũng đã làm việc bán thời gian qua nhiều vị trí khác nhau trong công ty từ năm 14 tuổi. Cha tôi đã khá lo lắng vì lúc đó tôi quá trẻ, nhưng quy mô tập đoàn Marriott khi đó cũng còn nhỏ (doanh thu hàng năm vào khoảng 85 triệu USD). Tôi nghĩ ông đã tính toán để có thể hỗ trợ cho tôi khi đối mặt với những rắc rối, trong thời gian đủ lâu tới khi tôi thực sự cứng cáp.


Suốt nhiều thập kỷ tôi giữ chức vụ chủ tịch kiêm CEO, công ty đã tăng trưởng mạnh mẽ: Cuối năm 2012 chúng tôi đã có 3.800 cơ sở đặt tại 73 quốc gia và vùng lãnh thổ, và doanh thu năm ngoái là 11,8 tỷ USD. Khi lãnh đạo công ty, tôi thường có một vài giám đốc điều hành làm việc cùng mình mà không phải là người trong gia tộc. Nếu có chuyện gì đột biến xảy đến với tôi, những đồng sự này có đủ phẩm chất để tiếp bước công việc ở đây.


Một số người trong số họ có thể đã là những người kế vị tiềm năng, nhưng tôi không vội vàng từ bỏ công việc của mình. Năm 1989, tôi bị một cơn đau tim ở tuổi 57 và tôi bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc hơn về chuyện tìm người kế nhiệm. Nhưng tôi đã phục hồi sức khỏe và trở lại làm việc nhanh chóng chỉ sau 6 tuần. Tôi biết mình muốn tại vị trong nhiều năm sau đó.

Thông tin về Tập đoàn quốc tế Marriott:

Thành lập: Năm 1927
Trụ sở: Bethesda, Maryland
Có 3.800 cơ sở trên toàn cầu
Doanh thu năm 2012: 11,8 tỷ USD
Lợi nhuận hoạt động năm 2012: 940 triệu USD.

Tôi có 4 đứa con và tôi luôn hi vọng rằng một trong số chúng sẽ kế nghiệp vị trí CEO của tôi, cũng giống như tôi kế nghiệp cha mình. Đây là một công ty 85 tuổi và chỉ có 2 CEO cho đến năm 2012. Sự tham gia của các thành viên trong gia đình góp phần tạo nên tính liên tục tuyệt vời cho cơ nghiệp của gia tộc. Tên tuổi của chúng tôi gắn vào công ty này càng nhấn mạnh trách nhiệm của cá nhân đó.​

Tôi đã từng lo lắng về việc có quá nhiều doanh nghiệp ngày nay trở nên phi cá thể hóa. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cá nhân, thương hiệu công ty sẽ có lợi thế thực sự khi được đảm bảo bởi kinh nghiệm, thương hiệu của người đứng phía sau và sự quan tâm đến khách hàng.


Tuy vậy, không phải tất cả những đứa con của tôi đều làm việc để kế nghiệp cha.


Con gái tôi, Debbie, đang là mẹ của năm đứa con và mặc dù con bé đã từng làm việc ở Marriott từ thời thiếu niên nhưng nay nó đã ở nhà chăm sóc con cái 3 thập kỷ nay rồi. Hiện nay, Debbie là đại diện của Marriott trong các quan hệ với chính phủ, nhưng nó sẽ chỉ làm ở vị trí này trong vài năm.


Con trai cả của tôi, Stephen, bị khiếm thị và khiếm thính. Con trai út, David mới chỉ 39 tuổi, đang là quản lý giám sát tất cả các khách sạn Marriott ở phía Đông nước Mỹ, từ Maine đến New Orleans. Nó là đứa có tiềm năng nhưng vẫn phải học hỏi thêm nữa.


Cuối cùng là con trai John 52 tuổi của tôi. Như tất cả các thành viên khác trong gia đình, những người đã gia nhập vào công ty này (trong đó có cả tôi), John đã bắt đầu làm việc ở vị trí thấp nhất là một đầu bếp. John tiếp tục làm việc trong hầu hết các bộ phận của công ty trong 30 năm sau đó. Nó giành phần lớn khoảng thời gian trưởng thành để chuẩn bị cho việc kế nghiệp tôi ở vị trí CEO. Nó toàn tâm toàn ý học hỏi và trau dồi kinh nghiệm kinh doanh. Nếu thuận theo cảm xúc của mình, có lẽ tôi đã chọn John là người kế nhiệm.


Nhưng dần dần, tôi nhận ra điều đó không phù hợp chút nào - cho cả John và cả Marrriott. Thật đáng buồn cho cả hai chúng tôi và tôi sẽ phải đưa ra quyết định đúng đắn cho công ty của mình.



http://cafebiz.vn/nhan-vat/vi-sao-c...e-cho-con-trai-p1-2013060314413473010ca48.chn

 

[TiCan]

Từ luật sư đến nhà quản lý


Lần đầu tôi gặp Arne Sorenson, người mà tôi chọn để kế nhiệm mình, là vào năm 1993. Lúc đó, Marriott đã tham gia vào một vụ kiện tụng lớn và Arne là một trong những luật sư đại diện của chúng tôi. Khi đó anh ta mới chỉ 35 tuổi, rất thông minh và nói năng lưu loát.


Trải nghiệm đầu tiên mà tôi có với anh chàng này là cái ngày Arne chuẩn bị bằng chứng cho tôi. Vụ kiện tụng đó liên quan đến rất nhiều các chi tiết tài chính vô cùng phức tạp. Arne đã giúp tôi trước tiên để hiểu được và sau đó giải thích với mọi người theo cách khá đơn giản. Tôi thực sự ấn tượng rằng anh chàng này có thể giải thích cái gì đó quá phức tạp theo cách mà bất cứ ai cũng có thể hiểu được.


Sau đó vụ án khép lại, Arne và tôi vẫn giữ liên lạc với nhau. Khoảng 3 năm sau, anh ta vào làm việc cho chúng tôi. Nhưng Arne muốn thử công việc nào đó mới mẻ, không liên quan đến luật pháp. Chúng tôi để Arne đảm trách vị trí lãnh đạo nhóm thâu tóm và sáp nhập của công ty. Tôi không tiếp xúc trực tiếp với Arne trong công việc đó nhưng tôi nhìn thấy anh ta đã tiến bộ hơn một chút.


Năm 1998, giám đốc tài chính của chúng tôi rời công ty và mặc dù Arne không phải là một lựa chọn hiển nhiên nhưng chúng tôi đã đề bạt anh vào vị trí đó. Với công việc này, Arne đã phải trình bày trước hội đồng quản trị tại tất cả các cuộc họp và đã thực hiện nhiệm vụ rất tốt, các giám đốc đều rất ủng hộ Arne.


Ngoài những kết quả nhãn tiền của mình, điều quan trọng nhất mà Arne đã làm được trong nhiều năm qua là phát triển các kĩ năng của bản thân. Tại Marriott, văn hóa của công ty luôn tập trung vào con người, bởi việc ứng xử giữa mọi người với nhau có tốt mới có thể tạo được bầu không khí tốt giúp tất cả mọi người ứng xử khéo léo với khách hàng, và đó là yếu tố cơ bản nhất trong công việc kinh doanh của công ty.


Các vụ kiện cáo không phải là môi trường khiến người ta có cảm giác tốt đẹp. Khi tôi nghĩ về một luật sư, tôi không nhìn thấy ai giang tay với mọi người, giúp đỡ, tư vấn, yêu thương và thúc đẩy họ. Và bởi thế đó chính là vấn đề đáng quan tâm.


Thế nhưng mặc dù Arne đã giành nhiều năm trong nghề với các đơn kiện hay kiểm tra chéo, anh ấy vẫn có một nền tảng tốt. Cha của Arne là một nhà truyền giáo Tin lành, và Arne được sinh ra tại Nhật khi cha mẹ đang làm công việc truyền giáo. Anh trưởng thành rất tích cực tại nhà thờ. Nhờ vậy mà trong thời gian làm việc ở Marriott, tôi nhận thấy Arne rất kiên nhẫn với mọi người, luôn chu đáo và biết lắng nghe. Anh đã kết hợp rất tốt những điều đó với văn hóa công ty và phong cách lãnh đạo ở đây.


Tôi cũng đã nhận thấy Arne có tiềm năng rất lớn nhưng lại không có bất cứ kinh nghiệm nào trong các hoạt động bên trong của việc kinh doanh khách sạn. Bởi vậy, năm 2003, với sự hỗ trợ của hội đồng quản trị, Arne trở thành chủ tịch chuỗi hơn 150 khách sạn trong khu vực châu Âu.


Arne vẫn làm việc tại trụ sở chính tại Mỹ, ở Bethesda, Maryland, nhưng anh dành ra một tuần mỗi tháng để viếng thăm các khách sạn ở châu Âu và dần dần hiểu được cách thức hoạt động từ dưới lên trên.


Năm 2009 Arne được thăng chức chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Công việc này khiến anh mở rộng quan hệ hơn từ các nhân viên ở trụ sở chính cho đến các nhà quản lí và các nhân viên phục vụ. Tôi đã hỏi những người này và họ đều cho biết Arne đã nhanh chóng được tất cả mọi người kính trọng và yêu mến.


Trong thời gian này, Arne là một nhà quản lý thu hút sự chú ý của các công ty khác đang cần nhà lãnh đạo mới. Tôi biết là một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã cố lôi kéo anh ấy về với những chức danh rất cao cấp. Có lẽ bạn tin rằng các nhà quản lí ngoại đạo khôn ngoan sẽ tránh xa các doanh nghiệp gia đình bởi vì họ sẽ ít có cơ hội được đề bạt vào các chức vụ cao cấp, thường chỉ dành cho các thành viên trong gia đình, và bạn sẽ cho là Arne nên lấy làm vui mừng trước những cơ hội bên ngoài như vậy.


Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, những lo ngại về việc giữ chân nhân tài đã bị thổi phồng: Nếu bạn đối xử tốt với ai, họ sẽ muốn được ở lại. Điều này đặc biệt đúng ở Marriott, chúng tôi giúp cho tất cả nhân sự nội bộ nhận thức được cơ hội thăng tiến lên cao hơn. Theo như tôi được biết, Arne chẳng hề mảy may để ý đến việc rời đi. Anh thực sự thích làm việc với văn hóa của Marriott và muốn sống ở khu vực Washington - nơi anh đã sống kể từ thời đại học cho đến khi lập gia đình và cùng vợ mình nuôi dạy con cái.

 

[TiCan]

Không phải là một cuộc ganh đua


Khi Arne đang học hỏi việc kinh doanh, con trai John của tôi vẫn tiếp tục thăng tiến trong công ty. Thực tế thì John đã làm việc tại Marriott suốt 3 thập kỷ, nó làm việc tại các nhà hàng, khu vực ẩm thực và giải khát ở các khách sạn, và là tổng giám đốc của Crystal City Marriott ở Virginia. John nắm những công việc trọng yếu về quản lý tài chính và thương hiệu của công ty. Nó giám sát mọi hoạt động bán hàng của công ty như một phó chủ tịch điều hành. John chính thức trở thành chủ tịch của hệ thống khách sạn North American Lodging ở khu vực Bắc Mỹ, chịu toàn bộ trách nhiệm đối với công việc kinh doanh lớn nhất của công ty. Năm 2002, John đã gia nhập hội đồng quản trị Marriott.


John hoàn thành rất tốt tất cả các vai trò. Nó đã làm việc rất chăm chỉ và hiểu rõ từ A đến Z công việc kinh doanh này. Tôi đã hết lòng cố vấn và trao cho con trai mình tất cả các công cụ mà nó có thể cần đến để kế nghiệp cơ ngơi này.


Tuy nhiên khi chuyển công việc từ các khách sạn đến làm việc ở trụ sở chính, John dường như không mấy vui vẻ. John rất thích được làm việc trong lĩnh vực khách sạn nhưng hiện tại nó thấy áp lực khi phải làm việc ở văn phòng mỗi ngày, tham gia các họp hành liên miên và tập trung làm các công việc hành chính.


Tất cả các công ty khi phát triển đều phải trải qua một mức độ quan liêu nào đó, và với một nhà điều hành cấp cao, áp lực quản lý này là một phần quan trọng của công việc. Khi quan sát John thích nghi với vai trò mới ra sao, tôi có thể nhận thấy rằng con trai mình không mấy vui vẻ.


Tôi bắt đầu suy nghĩ về Arne với vai trò một CEO đầy tiềm năng. Nhưng điều đó không hề gây ra cuộc ganh đua nào giữa Arne và John cả. Tôi không tin tưởng các các cuộc ganh đua kế vị - đó là mối hiểm họa vì người thua cuộc sẽ rời khỏi công ty. Tôi không muốn như vậy.


Arne và John cũng sẽ không hành động như là đối thủ của nhau. Tôi chắc chắn rằng nếu John kế nghiệp tôi, Arne sẵn sàng trao cho John cơ hội đó và tiếp tục ở lại với vai trò quản lý cao cấp. Và mặc dù quyền kế vị là quyết định cuối cùng của hội đồng quản trị thì tôi vẫn tin nếu tôi tác động, các giám đốc sẽ sẵn sàng trao cho John một cơ hội nữa.



Tuy nhiên khi nhìn kỹ hơn vào hoàn cảnh hiện tại, tôi càng nhận ra John là một doanh nhân bẩm sinh. Nó không đủ sức vận hành công ty với quy mô như Marriott ngày nay, với 3.800 cơ sở và 18 thương hiệu trên toàn cầu. John không hề muốn bị gắn chặt vào cái bàn làm việc. Dần dần cả hai chúng tôi đã đi đến kết luận rằng, thật tuyệt khi tôi đã không trao Marriott vào tay con trai mình, John là một lựa chọn chưa chính xác.


Bởi vậy, năm 2005 John trở thành Phó chủ tịch HĐQT và rời khỏi vị trí điều hành ở công ty. Sau đó nó sáng lập một công ty thử nghiệm y tế, đang rất thành công. John cũng là CEO của công ty gia đình JWM Family Enterprises, hiện sở hữu và điều hành 16 khách sạn. Tôi vẫn làm việc với con trai mình hàng ngày, mối quan hệ giữa chúng tôi vẫn rất tốt.


Đến năm 2011 tôi bắt đầu bước sang tuổi 80. Tôi không nghĩ rằng ai đó đã 80 tuổi nên vận hành bất cứ công việc gì. Nhiều công ty có quy định bắt buộc nghỉ hưu khi 65 tuổi, và nhiều CEO ngày nay bắt đầu nghỉ ngơi khi ở độ tuổi ngũ tuần.


Lúc đó, Arne đã bắt đầu xử lý một số những công việc hàng ngày của một CEO và tôi quyết định đã đến lúc thực hiện việc chuyển giao chính thức. Arne là một lựa chọn sáng suốt và đúng lúc.


Tôi tin tưởng và vui mừng khi trao vị trí CEO của tập đoàn cho Arne và vẫn tiếp tục tin tưởng vào lợi thế của các thành viên trong gia tộc Marriott. Nếu một công ty gia đình lựa chọn vị CEO ngoại tộc đầu tiên, điều đó không có nghĩa là không có thành viên nào trong gia đình sẽ đảm nhiệm vị trí CEO trong tương lai.


Tôi nhìn vào công ty Ford Motor, các thành viên gia đình đã vận hành công ty từ ngày đầu thành lập cho đến năm 1979, sau đó là sự xuất hiện của hàng loạt CEO ngoại tộc. Cho đến cuối những năm 1990, Bill Ford đã trở thành chủ tịch và CEO trong giai đoạn 2001 - 2006, sau đó ông lại đưa Alan Mulally lên làm CEO.


Khi nhìn vào tương lai, tôi nghĩ một ngày nào đó con trai út David của tôi sẽ trở thành CEO. Nó biết về công ty của gia đình mình và mọi người thích làm việc cùng nó. Arne cũng rất tôn trọng David và David cũng tôn trọng Arne. Nhưng Arne mới chỉ 54 tuổi, còn quá sớm để nghĩ về người sẽ kế nghiệm cậu ta.


Đã hơn 1 năm kể từ ngày Arne chính thức đảm nhận công việc, tôi khá hài lòng với những việc đã làm được. Tôi quan tâm rất nhiều tới Marriott, đến nỗi không thể đưa ra lựa chọn mạo hiểm, đó đã trở thành công việc trong cuộc sống của tôi. Và con trai John của tôi rất thích thú với những gì nó đang làm trong vai trò điều hành một công ty 12 tỷ USD.


Vợ chồng tôi mới ăn tối cùng vợ chồng John gần đây, và tôi kể lại mình đã dành cả ngày cho một cuộc họp quản lý kéo dài 10 tiếng đồng hồ. John chỉ lắc đầu và cười. Đó không phải cuộc sống dành cho nó.